OrangePlus.kz

Обычно аутсорсинг рассматривается как нечто совершенно новое в системе управления бизнесом, и при этом, безусловно, прогрессивное. Но следует признать, что явление это само по себе далеко не новое. И прогрессивным оно является только при соблюдении определенных условий.

Под аутсорсингом (англ. — outsourcing — дословно: «привлечение ресурсов извне») понимается передача традиционных не ключевых функций организации внешним исполнителям — сторонним специализированным фирмам (аутсорсерам).

В таком понимании, аутсорсинг, безусловно, явление не новое, а имеющее древние корни. В основе аутсорсинга лежат общеизвестные принципы разделения труда и специализации, приводящие к более высокой производительности узкой профессиональной деятельности. Это рациональная кооперация. Поэтому правильнее говорить о новизне аутсорсинга лишь как современной формы разделения труда и кооперации, причем, отчасти лишь в терминологическом плане.

Действительно, аутсорсинг не является новым ни сам по себе, ни для организации бизнес процессов при геологоразведке и бурении.

Современное понимание аутсорсинга можно охарактеризовать как не просто передачу ряда функций сторонним организациям — это отказ от видов деятельности, традиционно рассматриваемых как неотъемлемая часть ведения бизнеса: таких как уборка помещений — клининг, приготовление пищи — катеринг (кейтеринг) и т.д.

Целесообразность внедрения аутсорсинга рассматривается, прежде всего, с точки зрения экономических выгод. Возможность экономии на аутсорсинге обусловлена такими факторами, как более высокая производительность труда при специализированном выполнении функций, возможность аутсорсера закупать материалы и т.д. (например, продукты питания) по более крупному опту с большей скидкой.

Вместе с тем, аутсорсинг имеет и другие достоинства, которые можно выразить следующим образом:

– экономия средств (правда, только в том случае, когда стоимость услуг по аутсорсингу ниже, чем затраты на выполнение функций собственными силами); не в последнюю очередь это связано с более жестким контролем сохранности и рационального использования ресурсов (например, продуктов питания в аутсорсинговых компаниях);

– экономия времени (при выполнении новых функций, на освоение которых нет времени, проще воспользоваться услугами сторонней организации, в которой инфраструктура, технологии и необходимые специалисты уже имеются);

– как правило, более высокое, гарантированное качество передаваемых функций (услуг), обеспечиваемое узкой специализацией и тем, что аутсорсинговая компания обладает опытом выполнения соответствующих функций;

– создание условий для повышения качества геологических и буровых услуг (за счет лучшего качества потребляемых компанией необходимых ему услуг — питания, технического облуживания оборудования и т.д.);

– перераспределение финансовых средств, обеспечивающих более эффективное использование имеющихся ресурсов;

– перекладывание рисков, в том числе и финансовых (например, связанных с ростом цен на продукты питания) на внешнюю фирму;

– возможность сосредоточится на более значимых с точки зрения приоритетов направлениях деятельности;

– совершенствование качества и эффективности управления за счет отсутствия необходимости контроля за сферами деятельности, в которых компетенция руководителей подразделений невысока (ремонты, техническое обслуживание и т.д.);

– отпадает необходимость контроля за процессами (например, за процессом приготовления пищи) — он заменяется контролем за результатами (например, за качеством поставляемых обедов), что менее трудоемко, чем контроль за процессами; высвобождение времени руководителей позволяет осуществить перенос усилий от административно-хозяйственной деятельности к качеству непосредственно бурового процесса;

– аутсорсинг нередко сопровождается уменьшением численности управленческого аппарата;

– возможность решения вопроса, связанного с низкой укомплектованностью низкооплачиваемых должностей (дворники, повара, официанты и т.д.);

– экономия затрат на обучение персонала при необходимости решения специфических задач (компания получает готовых «узких специалистов» без вложений на их подготовку);

– непрерывная безотказная работа (нет понятий «отпуск» и «больничный лист») — аутсорсер сам обеспечит замену временно отсутствующих работников;

– легче решать проблему неудовлетворенности исполнителями — сменить поставщика услуг проще, чем сменить штатный персонал;

– более высокая ответственность аутсорсера перед компанией (гражданско-правовая, финансовая) по сравнению с ответственностью сотрудников собственной компании, ограниченная обычно дисциплинарной в рамках трудового законодательства; повара своей компании, испортившего блюдо, финансово практически никак не наказать, убытков не вернуть, а от аутсорсера не всегда даже нужно требовать возмещения убытков — они автоматически падают на аутсорсера, если блюдо испорчено;

– возможность получения в готовом виде и внедрения лучшей практики в определенных сферах;

– лучшие возможности отстаивания своего бюджета в случаях сокращения бюджетных ассигнований; сокращению фонда оплаты труда работников (поваров, дворников и т.д.) компания противодействовать не может, а если заключен контракт на выполнение работ с внешней фирмой, то возможностей получить (сохранить) финансирование гораздо больше.

Необходимо учитывать и недостатки аутсорсинга, возникающие в связи с его применением, возможные угрозы. К их числу можно отнести следующие:

— зависимость от внешнего исполнителя, например, компания может попасть в зависимость от фирмы-производителя программного продукта при необходимости модификации автоматизированной системы, внедрении сопряженных программ и т.д.;

— ограничение доступа к значимой информации (о составе блюд для сотрудников, к информационным базам и т.д.);

— монополизм, отсутствие на рынке конкурирующих компаний по обслуживанию компаний;

— неопределенность финансовой перспективы: аутсорсер, не являющийся монополистом в настоящий момент, но, став в дальнейшем монополистом (чему нередко способствует сам контракт с компанией), может взвинтить цену;

— опасности неисполнения контракта (например, из-за фиксированности цены контракта по обеспечению участков питанием, но невозможности его исполнить со стороны аутсорсера из-за роста цен на продукты питания и т.д.);

— возможность не обеспечения надлежащего качества со стороны аутсорсера (особенно в ситуации ценового демпинга в конкурентной борьбе за контракт);

— сложность возврата функции обратно к компании при появлении такой необходимости в результате изменения законодательства, системы финансирования и т.д.;

— снижение качества услуг участков компании, вследствие недостаточности финансовых средств, выделяемых бюджетом для качественного выполнения аутсорсером своих обязательств и т.д. Имеется в виду, что при недостаточном финансировании аутсорсер в целях сокращения собственных затрат может элементарно снизить качество (приготавливаемой пищи, качество уборки и т.д.).

Следует отметить, что возможности внедрения аутсорсинга в подразделениях компании, ограничиваются целым рядом факторов, которые можно разделить на две части: объективные причины, не зависящие от компании ; субъективнее причины на уровне компании.

В качестве основных объективных причин, препятствующих аутсорсингу, можно выделить следующие:

·        Отдалённость участков и отделений от крупных городов и центров;

·         Работа происходит в небольших посёлках, где нет конкурсных условий для выбора аутсорсеров;

·        Система взаимосвязей с заказчиками и потребителями услуг.

К числу субъективных причин, сдерживающих внедрение аутсорсинга на уровне отделений, относятся, прежде всего, многочисленные опасения в части:

— утраты контроля за определенной сферой деятельности; для многих руководителей характерно стремление к тотальному контролю и ограничение влияния его может не устраивать;

— не исполнения или ненадлежащего исполнения аутсорсером своих обязательств; к сожалению, современная отечественная практика полна примеров недобросовестности со стороны подрядчиков (в данном случае аутсорсеров);

— возможности доверить постороннему коммерческие тайны, просто информацию, которую не хотелось бы афишировать;

— проведения реорганизации, возможно, связанной с увольнением части работников;

— просто страх перемен, свойственный большинству людей.

Аутсорсинг — не самоцель. Если экономические расчеты свидетельствуют об отсутствии экономии, если нет твердых гарантий улучшения качества и т.д., перевод на аутсорсинг нецелесообразен. Он оправдан только в том случае, если обеспечивает решение ключевых задач в конкретной сфере.

Это экономия финансовых средств, повышение качества, выполнение определенной функции при отсутствии или недостатке собственных кадров и т.д.

Экономическая оценка эффективности аутсорсинга, прежде всего, включает оценку уровня расходов на осуществление выполнения рассматриваемой функции собственными силами.

При этом важно, во-первых, оценить реальный уровень затрат.

Например, питание сотрудников включает не только стоимость продуктов питания, но и расходы на оплату труда сотрудников пищеблока, на амортизацию кухонного оборудования, его техническое обслуживание, ремонт, содержание помещений пищеблока, на коммунальные услуги и т.д.

Во-вторых, в расчетах следует учитывать только те расходы, экономия которых может быть реально получена. Так, в стоимость подлежащих передаче функций в соответствующей части входят и накладные расходы, связанные с оплатой труда административно-управленческого персонала.

Однако если при передаче функции (например, уборки территории) не предполагается сокращение административно-управленческого персонала (АУП), нельзя рассматривать накладные расходы как расходы, которые будут сокращены при аутсорсинге.

В то же время в ряде случаев, сокращение затрат на содержание АУП возможно. Например, при отказе от содержания собственного пищеблока уменьшаются затраты труда бухгалтеров на достаточно трудоемкий учет продуктов питания, а также затраты труда других представителей АУП на подготовку и проведение сложных процедур по обеспечению заказа по продуктам питания.

Необходим также учет дополнительных расходов, вытекающих не из самой передаваемой функции, а из организационных мероприятий, связанных с введением аутсорсинга (например, на выплаты сокращаемым работникам).

И, конечно, нужно уметь правильно оценить рыночную стоимость услуг у аутсорсеров с учетом таких факторов, как возможное снижение цен в результате осуществления мероприятий по размещению государственного заказа; учет налога на добавленную стоимость (НДС), если услуга облагается этим налогом — декларируемые цены аутсорсера могут не учитывать НДС и т.д.

Нужно учитывать и возможные дополнительные выгоды аутсорсинговых компаний. Например, фирма, организующая аутсорсинг в форме питания сотрудников при одновременной организации питания и для сотрудников компании  и сторонних клиентов, получит дополнительную прибыль (как минимум, снижение накладных расходов).

К числу новых тенденций аутсорсинга в бизнес процессах можно отнести следующие:

·        консалтинговые, аудиторские услуги;

·        юридическое обеспечение;

·        рекрутинговые услуги;

·        услуги по созданию условий повышенной комфортности, дополнительного сервиса;

·        информационные услуги по ведению баз данных;

Таким образом, можно заключить: динамичность изменения экономической ситуации, действующего законодательства и других факторов требуют пристального внимания к возможности использования различных схем организации деятельности своей компании.