OrangePlus.kz

Аналогичным образом, там, где когда-то существовала строгая иерархия в принятии решений, сегодня лидерские функции частично делегируются сотрудникам всех уровней, в то время как средняя ступень управления постепенно исчезает. И хотя по-прежнему разработкой стратегии и миссии компании занимается руководящее звено, представителям операционных уровней все чаще приходится брать на себя совершенно новые обязанности, включая стратегическое руководство. Централизованные организации уступили место компаниям с более свободной структурой, которая зачастую представляет собой децентрализованную сеть. Жизненно необходимая для работы предприятия информация, которая раньше направлялась сверху вниз, сегодня распространяется не только в обе стороны по вертикали, но и горизонтально по подразделениям и организациям. Задачи, ранее формулировавшиеся и выполнявшиеся в четко обозначенных рамках, ныне объединяют множество функций и этапов создания продуктов.

В чем же причина этих глобальных трансформаций, происходящих сегодня в компаниях? Как известно, необходимость — мать изобретательности. Конкуренция во всех отраслях становится более ожесточенной, частично вследствие фактической приостановки развития многих рынков. Прошло то время, когда бурно растущий рынок позволял фирмам без особых усилий продвигаться вперед, предоставляя практически любому бизнесу огромные возможности для развития. Сегодня рост напрямую связан с инновациями, а выживание в конкурентной среде невозможно без создания новых продуктов и поиска свежих оригинальных идей. Более того, на рынок продолжает выходить все большее число ловких игроков. Новые информационные технологии, снижающие затраты на коммуникацию, позволяют развивающимся странам (посмотрите, как Индия становится новой ИТ-империей) и мелким компаниям выходить на рынок быстрее, с меньшим капиталом и лучшим знанием конъюнктуры, чем когда-либо раньше.

В этих новых условиях перед компаниями встают три важнейших вопроса:

• Как не утратить деловую хватку?
• Как научиться отслеживать и максимально эффективно использовать важную для существования компании информацию, которая становится все более сложной, специализированной, динамичной и рассредоточенной?
• Каким образом следует координировать разнообразные и многоаспектные, взаимозависимые и быстро сменяемые задачи, добиваясь синергетического эффекта?

Вышеозначенные вопросы интересуют нас в первую очередь, потому что самым различным командам все чаще приходится «бросаться на амбразуру», помогая своим компаниям справляться с трудностями при выполнении поставленных задач. Следует подчеркнуть, что именно эти, описанные выше, изменения обусловливают необходимость появления нового вида команды — команды X. Но что конкретно сегодня требуется от команд?

Во-первых, поскольку из конкурентной борьбы победителем все чаще выходит тот, кто сделал ставку на инновации (процессы нововведений протекают на уровне рядовых сотрудников, а не на уровне руководства), сегодня команды отвечают за креативность, дальновидность и предприимчивость — факторы, необходимые для поиска новых идей и их привязки к стратегиям, разрабатываемым управленческим звеном.

Таким образом, современные команды воспринимаются как партнеры высшего руководства, выполняющего совместно с ними важную задачу по сцепке новых стратегических директив с последними инновационными продуктами и решениями. Решение данной задачи требует высокого уровня взаимодействия всех структурных единиц компании как по вертикали, так и по горизонтали. Команды Х играют ключевую роль в реализации подхода к управлению на всех уровнях, центральной частью которого является то, что мы называем рассредоточенным лидерством.

Во-вторых, информация, обладание которой имеет важнейшее значение для выживания компании, становится все более сложной и многоаспектной; ее объемы непрерывно растут, а содержание все время изменяется. Чтобы оставаться на лидирующих позициях в новых условиях конкурентной среды, компании должны находиться в авангарде исследований одновременно во многих областях. Такого передового положения фирмы могут достичь только на уровне рядовых сотрудников. Следовательно, на команды возлагается ответственность за изучение текущего уровня развития технологий, анализ рыночной, социально-культурной и конкурентной ситуаций, а также за определение возможных источников знаний и полномочий, необходимых компании. Они активнее берут на себя функцию интерпретации внешнего окружения фирмы.

В-третьих, новая конкурентная среда оказывает значительное давление на компании, заставляя их следовать принципу синергии в ходе объединения различных предложений по продуктам и услугам. Они все чаще обращаются к стратегии формирования пакетов предложений, включающих различные продукты, и к методу снижения затрат за счет использования аналогичного инструментального комплекса для производства различной продукции. В этих условиях команды призваны осуществлять необходимую и более сложную деятельность по координации усилий, направленных на реализацию новых стратегических распоряжений.

Ни одна из новых задач, с которыми сталкиваются команды, не существует и не может быть решена изолированно от других. Все они взаимозависимы, и отношения между ними едва ли справедливо характеризовать в виде простой причинно-следственной связи: на самом деле они гораздо более сложны и динамичны. Однако их влияние на работу команд и организаций можно описать очень просто: эта работа стала гораздо труднее.

Новая ожесточенная конкуренция, основанная на инновациях, привела к радикальным изменениям в окружении. Командам приходится справляться со сложнейшими задачами, ответственность за решение которых сегодня возложена на них. Изменения произошли и в организационной структуре компаний, частью которой являются команды; и в структуре информации, с которой команды работают; и в структуре самих заданий, которые они выполняют. Иными словами, внутренне ориентированный подход, описанный в предыдущей главе, возможно, был эффективным приемом в старом жестком строении компании с командно-административным методом управления, работавшим со стабильным информационным наполнением и четко разграниченными задачами. В новом типе организации с более гибкой структурой управления такой подход уже не работает. Происходящие в последнее время изменения продемонстрировали его недостаточность и несовершенство. Сегодня команды должны найти механизмы, которые позволят им активно задействовать в своей работе внешнее окружение и взять на себя лидерские функции в организации.

Чтобы лучше разобраться, почему команды вынуждены действовать именно так, а не иначе, мы проанализируем деятельность нескольких групп, работающих в условиях нового организационного устройства, а также изучим изменения в структуре знаний и задач, с которыми этим командам приходится иметь дело.

Новый порядок

К началу XXI века Motorola, гигант коммуникационной отрасли, значительно сдала свои позиции. Не так давно общепризнанный первопроходец и лидер в отрасли мобильных систем связи, в преддверии третьего тысячелетия компания оказалась уныло плетущейся позади не только более гибких и проворных скандинавских конкурентов вроде Ericsson и Nokia, но и даже некоторых корейских игроков, таких как Samsung и LG. Проблема заключалась в том, что, как и ее многие некогда вполне успешные соперники, Motorola разрослась до невероятных размеров и превратилась, по выражению аналитика Yankee Group Джона Джексона, в «типичную неповоротливую и закостенелую инженерную компанию среднего Запада». А тем временем конкуренты не дремали: они накапливали знания и становились все более агрессивными.

Чтобы вырваться из ловушки отсталости и неуклюжести и стимулировать инновационный процесс, компания решилась на шаги, аналогичные тем, которые делали многие другие предприятия: ослабила свою централизованную структуру, избавилась от лишних слоев среднего управленческого звена и поручила командам разработчиков продукции заняться поиском новых идей. Целью высшего руководства было изменение имиджа Motorola посредством выпуска на рынок продуктов самого высокого технологического уровня, которые превзошли бы по своим характеристикам любые предложения конкурентов.

Однако, как вскоре выяснилось, более свободная и децентрализованная организационная структура не просто не оказалась панацеей, но и привнесла дополнительные сложности в работу компании. В противоположность ожиданиям предпринятая стратегия не приносила особых результатов — до того самого момента, пока не появилась команда Razr.

Razr — это группа, перед которой стояла особая задача: разработка самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов. В самой идее создания подобного продукта не было ничего нового, но команда планировала разработать аппарат, который превзошел бы по вышеозначенным характеристикам все созданное до того. Это должен был быть не просто телефон, а настоящее «лезвие» среди телефонов. Задача, сама по себе технически нелегкая, осложнялась непростым конкурентным климатом: на тот момент хитом сезона были так называемые смартфоны, предлагающие пользователю огромное количество дополнительных функций, таких как электронная почта и просмотр интернет-страниц.

Однако и это были еще не все трудности: к необходимости противодействовать доминирующей рыночной тенденции добавились проблемы, с которыми команда столкнулась в своей собственной компании. Как и многие другие до нее, Razr обнаружила, что, несмотря на активное внедрение в организации новой корпоративной стратегии со ставкой на инициативность и предприимчивость команд-разработчиков продукции, никто точно не знал, что конкретно нужно делать для осуществления задуманного. У членов команды были великолепные идеи, четкое видение перспективы и глубокие познания в области технологий, но всего этого было недостаточно. Каким-то чудом Razr все-таки нашла ресурсы, необходимые для продвижения своего масштабного, неординарного и дорогостоящего проекта в громоздкой, традиционной и испытывающей нехватку средств компании. (Хотя Motorola и начала перестраивать свою организационную структуру, это вовсе не означало, что ее культура стала менее консервативной, а сама компания — более склонной к риску.) Как им это удалось? Команда решила «выйти наружу» и начала активно «обрабатывать» менеджеров научно-исследовательского отдела, руководителей маркетинговой службы и самого главу фирмы, с непреклонным упорством донося до всех свое видение того, каким образом идеи команды могли бы укрепить новую, но уже начавшую пробуксовывать стратегию компании.

В последующих главах мы детально рассмотрим, каким именно образом команда добилась своей цели. Сейчас же достаточно отметить тот факт, что радикальное изменение организационной структуры для создания более гибкой и свободной компании, подобно Motorola, ведет к формированию отношений, в которых командно-административный подход со стороны руководства перестает быть доминантой, а на первый план выходят инициативность и предприимчивость рядовых сотрудников организации. Предприимчивость в нашем случае заключается в умении выдвигать новые идеи, удовлетворяющие нужды клиентов. Она также состоит в способности устанавливать вертикальные связи этих идей с общим стратегическим направлением развития компании и в стремлении содействовать модификации данной стратегии в соответствии с тем, что происходит на уровне рядовых сотрудников. Как следствие, значительная часть обязанностей, ранее бывших прерогативой руководства, передается командам, в которые входят представители различных уровней организационной иерархии и носители различных функций.

Иными словами, новый порядок требует наличия лидерства, которое пронизывало бы все уровни компании. В дополнение к реформированию организационной структуры, фирмы должны научиться прислушиваться к голосу таких команд, как Razr, и соотносить их идеи и видение перспектив развития с общекорпоративными целями (в примере с Motorola мы говорили бы о разрушении имиджа несовременной компании). Организации, которым удастся добиться такого совпадения целей на всех уровнях, выйдут победителями в конкурентной борьбе. А помогут им в этом команды X, которые свободно пересекают внутренние границы структуры, сводят вместе всех игроков и таким образом обеспечивают им возможность обнаружить точки соприкосновения и придать новый импульс инновационному процессу.

Но что заставляет компании прибегать к децентрализации устаревших организационных структур? Как мы уже отмечали, конкуренция стала более ожесточенной и ее природа радикально изменилась. Сегодня залог успеха в конкурентной борьбе — это способность бизнеса к быстрой адаптации и, что еще важнее, его инновационность, достичь которых организации с командно-административным подходом к управлению никогда не удастся.

От жесткой схемы к свободной структуре

Выбравшись наконец из затянувшегося периода снижения затрат, вызванного крахом интернет-компаний, многие фирмы вернулись к стратегии увеличения общего объема продаж, добиваясь поставленной цели либо за счет слияний и поглощений, либо путем внутреннего роста, обеспеченного новыми капиталовложениями. Первый способ оказался не самым легким. Целая череда событий, вызвавших громкий общественный резонанс (пример — непростое слияние автогигантов Daimler-Benz и Chrysler, приведшее к образованию DaimlerChrysler), заставила правления многих компаний задуматься о целесообразности следования этому пути. Вместо него фирмы все чаще сосредоточивают усилия на внутреннем росте и стратегии, основанной на инновациях — идеях, призванных разрабатывать новые продукты для освоения новых рынков.

Возьмем хотя бы General Electric, флагман американской промышленности с более чем 130-летней историей, глава которого Джеффри Иммельт задумал коренным образом преобразовать компанию и заявил, что залогом будущего роста GE должны стать «фантастические, умопомрачительные технологические инновации, потрясающие воображение». В самом начале своего пребывания в должности, после того как он сменил на этом посту легендарного Джека Уэлча, Иммельт сообщил своим топ-менеджерам, что компания будет «посажена на стероиды», а ее рост будет носить естественный характер и строиться на инновациях. Далее он потребовал от директоров сосредоточить усилия на поиске по-настоящему грандиозных идей для новых направлений развития бизнеса, или, как он выразился, на «полете фантазии».

Новый вид конкуренции инновационно ориентирован и в значительной степени изменил требования, предъявляемые к компаниям в наши дни. Сегодня одних только усилий со стороны руководства фирмы недостаточно, чтобы гарантировать быструю адаптацию бизнеса к новым условиям и обеспечивать постоянный рост инноваций. Мир стал слишком сложным. В современном бизнесе рядовые сотрудники «на передовой» обладают более полной, чем руководители компании, информацией о клиентах, рынке, технологиях, регионах, местных потребностях, культурных особенностях, ожиданиях и т. д. Лидерство перестает быть прерогативой сотрудников руководящего звена и опускается на уровень рядовых работников, что обусловливает необходимость активного диалога между всеми ступенями организации. Это лишний раз подтверждает целесообразность перехода от жесткой корпоративной структуры и командно-административного подхода к свободной организации и координационно-поддерживающему подходу. Другими словами, сотрудники руководящего звена должны создать условия, способствующие процветанию инициативы и предприимчивости в среде рядовых работников, но при этом сохранить за собой некоторые контролирующие функции, которые сводятся к координации всей работы и поддержанию начинаний в духе выработанного общего видения будущего организации и ее стратегии. Эффект оказывается поразительным и всеобъемлющим. Для GE, например, подобный подход означал радикальную трансформацию образа компании: из многочисленных предприятий с многомиллиардными доходами она превратилась в сеть мелких фирм, делающих ставку на постоянную разработку новых технологий.

Какие последствия влекут подобные организационные изменения для команды?

Мы уже говорили о необходимости переместить лидерство на операционный уровень и о важности поддержания диалога между руководящим звеном и рядовыми сотрудниками. Вот здесь-то команды и должны взять инициативу в свои руки. Как мы убедились на примере группы Razr в компании Motorola, команды могут и должны взять на себя ответственность как за свою собственную судьбу, так и за судьбу организации. В основу работы многих компаний вкладывается некое общее видение будущего, исходящее от ее руководства, которое затем адаптируется и воплощается в жизнь на операционном уровне7. Если сверху не поступает никаких четких указаний относительно способов реализации такой программы развития, только от команды зависит, сумеет она связать свою деятельность со стратегическим направлением, заданным на верхнем уровне, или нет. Это непростая задача, но в то же время — и возможность проявить инициативу, и предприимчивость. Целеустремленные и инновационно мыслящие члены команды не только способны самостоятельно решать, какой путь изберет компания для достижения поставленной цели, но и влиять на представление о будущем компании, лежащее в основе ее развития. Однако прежде им надлежит научиться продвигать собственные идеи и заинтересовывать своей работой высшее руководство и другие подразделения организации; они должны не только отлаживать внутрикомандные процессы, но и выходить за пределы самой команды.

Проиллюстрируем все вышесказанное еще одним примером: речь пойдет о команде, захваченной водоворотом бурных изменений в фармацевтической отрасли в конце 1990-х годов.

Pharmaco и команда Fox²

Одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний Pharmaco является ярким примером того, насколько радикально изменилась в последнее время фармацевтическая отрасль. Среда, в которой довелось работать компании, была уникальной: технологии разработки лекарств последнего поколения продемонстрировали такие умопомрачительные возможности, что казалось, они были придуманы писателями-фантастами. Расшифровка генома человека раскрывает перед исследователями тайны человеческой жизни. Ученые вышли на качественно новый уровень понимания природы многих заболеваний. Благодаря передовым технологиям открытие новых лекарств сегодня — это не смешивание различных препаратов в пробирке наугад, а крупномасштабный автоматизированный процесс. Несмотря на многообещающие перспективы, продуктивность исследований в компаниях, входящих в группу Big Pharma, в последние годы значительно снизилась. Как выразился Джерри Карабелас, бывший глава фармацевтического подразделения корпорации Novartis: «Данные, данные… кругом одни только данные, и совсем нет лекарств». Предприятия этой отрасли отчаянно пытались подстегнуть производительность с помощью слияний или поглощений, но результаты оказались неутешительными, и для многих компаний нововведения продолжают оставаться неуловимой и труднодостижимой целью.

Тем временем источником самых значительных инноваций последних лет в фармацевтической промышленности оказались недавно возникшие небольшие фирмы. Как следствие, компании, входящие в состав Big Pharma³, перенаправили свои усилия в сфере научных исследований и разработок на поиск, оценку и скупку наиболее перспективных химических формул у мелких инновационных фирм. Команда Fox начала свою работу как раз в тот момент, когда произошло это смещение акцентов в приоритетах.

В конце 1990-х годов, руководствуясь необходимостью идти в ногу с превалирующими тенденциями в отрасли, Pharmaco принялась перестраивать организационную структуру с целью сделать ее более гибкой. Компания пережила два слияния подряд. В результате системы управления не были должным образом отлажены, а основной бизнес компании — разработка новых лекарств — отошел на второй план, поскольку руководство чрезмерно увлеклось структурными и юридическими проблемами (а также закулисной борьбой за место в новой иерархии). Однако один краеугольный камень новой стратегии уже был заложен: в отсутствие собственных инновационных прорывов Pharmaco решила заняться поиском новых технологий во внешнем мире. Найти их для компании предстояло командам, подобным Fox.

Для команды Fox и других аналогичных групп компаний, занимающихся разработкой лекарств, новая стратегия вкупе с менее жесткой организационной структурой означала большую свободу действий. Но вместе с тем на их плечи возлагалась колоссальная ответственность за способность компании создавать ценные продукты. Это отразилось и в выборе названия команды — имени одного из героев басни древнегреческого поэта Архилоха о Еже и Лисице. Еж, согласно Архилоху, хочет знать только одну истину, тогда как Лиса желает знать все. Один из членов команды сказал: «Мы должны были делать все и сразу».

Группа столкнулась с глобальной трудностью: ей поручили покупку и разработку противовоспалительных средств — лекарств, которых Pharmaco никогда ранее не патентовала. Доступа к медикаментам этой группы не было ни у кого, за исключением небольшого ряда фирм, занимающихся исследованиями в области биотехнологий.

В былые времена (хотя бы несколькими годами ранее) команда получила бы от своего руководства четко определенные и исключительные полномочия на выполнение поставленной задачи. Процесс проходил бы в строгом соответствии с установленной процедурой и под жестким бюрократическим контролем сверху, но зато команда была бы уверена в том, что управление компании поддерживает проект и уделяет ему должное внимание. Однако на этот раз группа Fox столкнулась с новыми трудностями, и, чтобы разрешить их, члены команды должны были работать совершенно иначе — отказавшись от внутренне ориентированного подхода, преобладавшего в Pharmaco до сих пор.

Во-первых, поскольку руководящее звено самоустранилось от непосредственного контроля над действиями команды, прежде всего предстояло привести доказательства целесообразности выделения ресурсов на дорогой и рискованный проект, а затем представить их руководству и обосновать более убедительно, нежели остальные конкурирующие команды. Это мало походило на старый метод, при котором команда начинала работу, уже имея в распоряжении все ресурсы и заручившись согласием директоров.

Во-вторых, в условиях жесткой конкуренции с другими проектами за возможность включить в состав команды нужных им исследователей лидеры Fox должны были убедить менеджеров среднего звена в необходимости распределения дефицитных специалистов именно в их команду.

Все это создавало огромные сложности в работе, и в следующих главах мы вернемся к команде Fox, а также рассмотрим более подробно, с какими дополнительными трудностями ей пришлось столкнуться и каким образом она сумела их преодолеть. Сейчас же мы хотим отметить лишь тот факт, что для успешного выполнения своей миссии группа должна была поддерживать постоянную связь и напряженно работать с внешним окружением, в частности с руководящим звеном, применяя методы, ранее не знакомые ни одной из команд Pharmaco. Если говорить о лидерстве, то группа Fox взяла на себя инициативу в определении новых способов работы, а высшее руководство лишь следовало по пути, указанному командой. Такая перемена ролей является важнейшей частью концепции под названием «рассредоточенное лидерство».

Истории команд Fox и Razr — не единичные случаи и не исключения из правил. Вспомните, например, новые компании GE, напоминающие мелкие фирмы, порожденные стратегией Джеффри Иммельта, который сделал ставку на «полет фантазии». Все они представляют собой команды, от которых зависит, выйдет их дело за пределы «мастерской», получит оно путевку в жизнь или же так и останется бесплотной идеей. А значит, они должны как-то проявить себя, объяснив руководству, каким образом то, что они делают, связано с общей стратегией компании.

Приведем еще один пример. В условиях, сложившихся после непростого слияния, команды, занимающиеся разработкой новых автомобилей для DaimlerChrysler в Детройте, несут ответственность за инновационные проекты, от успеха которых зависит будущее компании. Подобная практика значительно оживляет деятельность инициативных и предприимчивых команд, но при этом и цель перед ними стоит непростая. Новые модели должны быть улучшенными, внешне более привлекательными и рентабельными (по сравнению с теми, которые компания производит сейчас), и задача команды — убедить высшее руководство в соответствии ее разработок вышеозначенным критериям.

Несложно заметить, что все команды, упомянутые в этой главе, работают в совершенно разных областях, но те «дивные новые миры», которые открываются перед ними, обнаруживают поразительное сходство по важнейшим параметрам. Ослабление организационной структуры, ставшее необходимым в условиях инновационно ориентированной конкуренции, означает обретение группами большей независимости в выполнении работы. Тем не менее с расширением свободы действий возрастает и ответственность. Теперь командам приходится работать усерднее, чтобы убедить руководство в том, что их работа стоит затрачиваемых усилий и соответствует общей организационной стратегии либо указывает новое стратегическое направление движения компании к успеху. Достижение этой цели становится непростым делом вследствие изменений, произошедших в структуре знаний.

«Острова» знаний

Давайте снова обратимся к истории команды Razr, которая в самом начале работы над созданием нового тонкого и стильного телефона оказалась в затруднительном положении. Если сама идея выглядела на первый взгляд довольно простой, то ее техническая реализация была сопряжена с огромными трудностями. Одна из наиболее сложных проблем была связана с антенной, необходимой для передачи и получения радиосигнала. Чтобы телефон выглядел в точном соответствии с задумкой его разработчиков, антенну следовало встроить в корпус, а не располагать (согласно общепринятому в те времена стандарту) сверху. Razr предстояло найти необходимые технические решения, которые позволили бы перейти от этапа планирования к практическому воплощению основных идей. Если предыдущие команды Motorola имели в своем распоряжении весь комплект необходимых экспертных знаний и решений, то к моменту образования Razr мир значительно изменился: технологии эволюционировали с умопомрачительной скоростью, и уже более искушенные клиенты требовали и более замысловатых продуктов, сочетавших в себе потрясающий дизайн и последние технологические достижения. Чтобы найти наилучшее решение, членам команды Razr пришлось заняться поиском соответствующих новейших экспертных знаний за пределами команды и даже за пределами компании.

Чтобы выжить в условиях возрастающей инновационно ориентированной конкуренции, компании должны обладать самой современной информацией во многих областях знаний. Но не все так просто: задачу существенно осложняют изменения, происходящие в природе знаний. Если в бизнесе организационные структуры лишь в последнее десятилетие стали трансформироваться из пирамидальных иерархий в более свободные и плоские образования, то структуры знаний, на которых держится бизнес, вследствие своей природы всегда были плоскими и походили скорее на архипелаг островов, нежели на горный хребет. Однако важнейшие изменения настигли-таки и эти «острова».

Произошедшая трансформация в немалой степени была обусловлена конкурентной динамикой, которая привела к модификациям в организационных структурах. «Архипелаг островов» быстро растет и меняется прямо на глазах. Сейчас в него входит уже значительное количество «островов», причем возросло не только их число, но и разнообразие. На самом деле в значительной мере эти изменения являются причиной возросшей потребности в свободных, способных к адаптации структурах, которые мы только что описали.

Научно-технические знания, критически важные для успеха в инновационно ориентированной бизнес-среде, становятся, с одной стороны, более сложными и прогрессивными, а с другой — более рассредоточенными, чем ранее. Одновременное действие двух вышеозначенных факторов еще больше усложняет и без того нелегкую задачу — не отставать от изменений, происходящих в мире.

Второй вид трансформации в структурах знаний обусловлен необходимостью следить за стремительно изменяющимися рынками, а третий связан с потребностью получать информацию о действиях конкурентов (которые также не стоят на месте) в режиме реального времени.

Влияние трех видов произошедших изменений усугубляется непрерывным ростом — в геометрической прогрессии — объема всех видов знаний.

Рассмотрим подробнее первое изменение. Зависимость бизнеса от передовых и быстро увеличивающихся научно-технических знаний ведет к тому, что основная деятельность организации, являющаяся источником ценности для нее, становится более специализированной. Об этом говорит и увеличение количества специалистов, имеющих докторскую степень, не только в технических отраслях, как, например, биотехнология или вычислительная техника, в которых фундаментальные исследования необходимы, но и в сфере услуг, будь то банковская или страховая отрасли. Для того чтобы оставаться ведущими экспертами в этих сферах, специалистам приходится тратить значительное время на изучение последних тенденций и достижений в рамках своей специализации и поддерживать активные связи с коллегами. Следовательно, официальное положение в иерархии все меньше и меньше говорит о типе и качестве знаний, необходимых для этого положения.

Знания стали не только специализированными, но и, как следствие, увеличилась их рассредоточенность — не только вне, но и внутри одной организации. Они становятся все более сложными и прогрессивными, и постепенно их объем начинает превышать вместимость хранилища знаний отдельной компании или отдельно взятой организационной единицы, что влечет за собой изменения в структуре отрасли. Например, в результате открытий, совершивших переворот в молекулярной биологии, стало очевидным, что информация, которая в наши дни считается ключевой для процесса разработки новых лекарств, находится за пределами крупных фармацевтических фирм с установившейся репутацией — в недавно возникших небольших биотехнологических компаниях, разбросанных по университетским городкам Силиконовой долины и Бостона.

Это наблюдение подводит нас ко второму виду изменений в состоянии современных знаний. Мы говорим о зеркальном отражении более сложных и одновременно более разрозненных технических знаний, то есть о стремительно меняющемся рынке с его искушенными и разнородными клиентами, запросы и требования которых очень непостоянны. Не заставило себя долго ждать и третье важнейшее изменение — существенное увеличение числа конкурентов, жаждущих использовать в своих интересах революционные перемены и обойти менее проворных «старичков». Причем угроза заключается не только в количестве таких игроков. Став умнее и агрессивнее, они существенно видоизменяются и внезапно заявляют о себе в самых различных областях рынка, причем с той стороны, откуда в прошлом их появления никто и не догадался бы ожидать. Уследить за ними нелегко, но иного выхода у желающих победить в конкурентной борьбе нет.

Каким же образом все вышеозначенные изменения сказываются на командах?

В роли лидеров инновационного процесса они должны выявить необходимые знания вне своего непосредственного окружения, нередко — за пределами организации, и завладеть ими. Углубленная специализация в совокупности с ускорением темпов повсеместного распространения информации означает, что все чаще команды, выполняющие какое-либо задание, изначально будут сталкиваться с нехваткой необходимых для его выполнения знаний (часто технического характера). Например, это могут быть результаты передовых исследований в определенной области или сведения о том, чего требуют клиенты и чем занимаются конкуренты. Отсутствие получаемой в режиме реального времени информации о клиентах, конкурентах и стремительно меняющихся технологиях грозит обернуться катастрофой для команды, занимающейся разработкой продукта. Например, результатом трудов может стать технически сложный продукт, который окажется невостребованным или же предназначенным для рыночного сегмента, уже занятого конкурентами. Иными словами, если команда не уделяет непосредственного внимания изменениям, происходящим во внешней среде, продукт, который она разрабатывает, может оказаться морально устаревшим еще до его выпуска на рынок.

Но существует и другая причина, по которой командам приходится сегодня использовать внешние источники для получения необходимых знаний: в условиях бешеной конкурентной гонки команды испытывают острый дефицит времени и не могут позволить себе тратить его на изобретение колеса. Ведь никогда нельзя исключать вероятность того, что решение задачи, с которой столкнулась данная команда, уже нашли другие группы в организации или другие фирмы. Команды должны искать таких пионеров и перенимать их опыт.

Обратимся вновь к нашему примеру — команде Fox из компании Pharmaco и ее заданию по разработке нового противовоспалительного средства. За многие годы Pharmaco сконцентрировала впечатляющий потенциал в сфере разработки различных лекарств, но не в области противовоспалительных. Следовательно, группе предстояло найти нужные химические формулы во внешнем мире. Несмотря на то что Fox имела доступ к передовым клиническим ресурсам, команда испытывала определенную нехватку специальных знаний в области последних технологических достижений, необходимых для обеспечения первых стадий процесса разработки. Поскольку группа никогда ранее не работала с таким типом лекарств, ей недоставало и знаний (из числа тех, которые часто приходят лишь с опытом), позволяющих наладить и запустить в действие сложные процедуры процесса изучения данных химических формул. Чтобы преуспеть на этом поприще, команде требовалось понять, где следует искать нужные знания и как можно ими завладеть. Дело осложнялось еще и тем, что Fox задалась целью произвести настоящий фурор на динамично развивающемся рынке с высоким уровнем конкуренции. Достоверная информация о потребностях клиентов и действиях конкурентов играла решающую роль. В чрезвычайно замкнутом и скрытном мире фармацевтики такие сведения добыть непросто, если вообще возможно.

С нехваткой собственных знаний — для реализации стратегии «полета фантазии», сформулированной главой организации Джеффри Иммельтом, — часто сталкивались и команды-мастерски<

Источник: http://www.management.com.ua/cm/cm095.html